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DELL. Incitation au départ et congés sans solde.

Le PDG de Dell, Michael Dell, a transmis en début de semaine, une note de service à ses salariés afin de les inciter à prendre des congés sans solde. 5 jours par employé d’ici la fin janvier 2009.

Objectif : participer à l’effort de réduction des coûts. Et éventuellement éviter toute mesure imposée de licenciements.

A la lecture des articles rapportant le sujet, ou différents blogs traitant de l’info, on sent bien que cette mesure choque beaucoup en France…

Sans rentrer dans le pour ou contre, je me suis juste fait la reflexion que cette méthode renseigne beaucoup sur la culture managériale de Dell. Cette idée simple que tout le monde est dans le même bateau et que si l’entreprise va mal, il convient à chacun de se serrer la ceinture.

Une méthode d’inspiration américaine, très pragmatique, pour le moins dure, assez loin de nos conceptions idéales de l’entreprise.

Il en est de même de cette initiative lancée par la DRH : la mise en place d’un « guichet départ » permettant à ceux qui souhaitent quitter Dell, d’y trouver quelques « mesures d’accompagnement »

On se demande si ces mesures trouveront preneurs en France…

Vous êtes chez Dell ? Dites nous comment cela est vécu…

Starbucks. Les consommateurs conseillent les RH.

Avec le forum Mystarbucksideas, Starbucks crée une communauté de consommateurs et salariés en s’adressant à l’un et à l’autre simultanément. Ils sont invités à proposer des idées, noter les idées des autres, et suivre leur réalisation (ou non).

On y trouve une rubrique produit. Jusque là rien nouveau, un moyen très simple d’adapter ses produits à la demande des consommateurs.

Mais là où Starbucks innove, c’est en ouvrant la discussion sur les conditions de travail de ses salariés. On y trouve donc des suggestions postées par … les consommateurs eux mêmes !

Par exemple, autoriser les serveurs à montrer leurs tatouages et piercings, fermer le jour de Noël pour que les employés puissent le passer en famille, mieux payer les employés qui doivent compter sur leurs pourboires.

Du coup, ce qui est marquant, c’est que les consommateurs puissent être influencés dans leur rapport au produit, en apprenant la façon dont les salariés sont traités. Ainsi, il faut lire les réactions encourageantes des consommateurs lorsqu’ils apprennent que Starbuck propose un bonne assurance santé; mais surtout celles émues à la lecture de la « perfect story » : ou comment Starbuck a accompagné un salarié malade jusqu’à sa mort… On est un peu dans le mélo à l’américaine, mais ça fonctionne…

Finalement, ce qui est nouveau, c’est cette façon d’unir salariés et consommateurs dans un intérêt commun, celui de l’enseigne…

Cette ouverture au client sur la gestion des Ressources Humaines est très osée… Mais d’une certaine façon, elle est logique, car le consommateur participe à la gestion RH en finançant l’entreprise via son achat… Alors pourquoi pas avoir son mot à dire sur le traitement des salariés ?

En tout cas, même le client doit désormais connaître l’envers du décor…

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RATP. Le dialogue social récompensé.

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Josette Théophile, 61 ans a été elue DRH de l’année par Hudson/Réussir.

Depuis 18 ans à la RATP, Josette Théophile, directrice générale en charge de l’innovation sociale, prouve la force du dialogue social et ancre cette valeur dans la modernité.

Un peu trop souvent, les relations sociales en sont réduites à un mal nécessaire qu’il convient d’étouffer un maximum. Surtout, surtout…pas de bruit

La confrontation des dogmes ne laisse que peu la place à la discussion.

Alors avec ce prix, c’est inévitablement l’ouverture d’esprit qu’il faut saluer. Celle des syndicats et celle de la direction. Ce prix va au deux parties, qui depuis 2000 ont signé plus de 300 accords. Le plus notable d’entre eux est celui concernant l’alarme sociale. Un dispositif qui a fortement contribué à la spectaculaire chute du nombre de préavis de grèves (800 en 1990, contre 30 au 1er semestre 2008).

La sagesse et le savoir-faire de Josette Théophile en sont officiellement recompensées.

Bravo à elle.

Mais bravo à tous ceux qui a la RATP s’assoient autour des tables pour -dépassant leurs idéaux- trouver des terrains d’entente et faire avancer la RATP.

BNP Paribas. Jeu de recrutement "dans la peau d'un banquier".

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BNP Paribas lance « Ace manager », un jeu d’aventure sur l’univers du tennis, pour accroître son attractivité auprès des jeunes diplômés en dehors de France. Rappelons que le groupe français est présent dans plus de 85 pays et que plus de 60% de ses collaborateurs et clients se trouvent hors de France.

Le jeu est à destination des grandes écoles et universités de 26 pays repartis sur 5 continents.

Ce jeu met les étudiants dans la peau d’un banquier qui doit relever trois défis:

1/aider un fabriquant de raquettes de tennis à réaliser une acquisition

2/accompagner un jeune joueur dans la gestion de son patrimoine

3/aider une fédération de tennis à développer son tournoi

La compétition internationale (en anglais bien sur !) se conclura par une finale entre les cinq meilleures équipes, elle aura lieu en avril 2009. Les participants peuvent s’inscrire en ligne à partir de mi-novembre.

Cette initiative, en pleine crise bancaire, prouve que rien n’arrête BNP Paribas. En 2007, environ 24 000 personnes ont été recrutées. Au premier semestre 2008, 13 000 personnes ont déjà rejoint le groupe.

On trouve ça particulièrement osé d’aborder les métiers de la banque comme un jeu, vu le contexte actuel. Mais c’est bien joué, les étudiants vont faire connaissance avec des métiers passionnants, loin du cliché du banquier véhiculé par les médias…

Enfin, en tant que cliente, j’aimerais bien être rassurée sur le fait que ces banquiers « en herbes » soient bien passés au monde réel… une fois embauchés !

Transdev. Quelle marque employeur ?

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Transdev a pour activité le transport collectif des voyageurs, principalement la gestion de réseaux : bus, tramway, train, métro…

Plutôt méconnue du grand public (il faut dire qu’en terme d’image employeur, à commencer par le nom, on a vu plus sexy !), cette filiale de la Caisse des Dépôts compte, excusez du peu, 45 000 employés en France !

Pourtant, voici l’une des rares entreprises qui affiche si clairement et publiquement, via son site web, les points clés de sa politique de développement des Ressources Humaines. Et surtout, en détaille même quelques aspects en citant des exemples concrets de réalisation sur la gestion de carrière, la formation, l’amélioration des conditions de travail, le dialogue social, la mobilité internationale des managers, la diversité…

Si ces grands axes RH sont finalement communs à la plupart des entreprises de cette taille, c’est davantage leur publication et donc l’engagement qui l’accompagne qui est à souligner.

En général, les entreprises en restent à des niveaux très généraux, se contentant de déclarations de principes sur les valeurs. Bref, souvent, beaucoup de vent.

Du coup, chez Transdev, cet engagement donne l’impression d’une Direction des Ressources Humaines forte et confiante en elle, qui ose engager derrière elle l’ensemble de l’entreprise.

Finalement, l’image employeur, c’est peut être aussi cela…

Moins de paillettes, plus d’engagement…

DEXIA. Bien choisir son PDG.

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Le PDG de DEXIA, la banque Franco-Belge, a été contraint de renoncer à son indemnité de départ.

Axel Miller, 43 ans, ancien avocat d’affaire, avait été nommé PDG de DEXIA en janvier 2006.

Si on ne peut pas lui imputer l’entière responsabilité de la faillite de l’entreprise qu’il dirige (son prédécesseur -M. Pierre Richard- ayant commencé le travail), le résultat est le suivant : DEXIA est en faillite.

Quand une société est en faillite, cela signifie qu’elle a failli. Donc que ses équipes -pour des raisons diverses- n’ont pas réussi à mener à bien leurs responsabilités.

Mais dans le cas de DEXIA, ce qui est grave, c’est que ce sont des choix d’investissements et de financements extrêmement risqués qui l’ont précipité dans le gouffre.

Ce n’est pas une vision simpliste : c’est la stricte réalité.

Que DEXIA ne soit pas la seule banque a avoir pris ces risques et qu’il y ait effectivement eu un phénomène généralisé aide à comprendre les raisons de tels choix irresponsables. En aucun cas à le justifier. Et si des PDG d’entreprises de l’importance de DEXIA ne peuvent rien faire pour alerter et influencer en cas de risques ou de dérives, alors franchement, à quoi servent-ils ?

Complètement dépassé par le système, et laissant sa banque en faillite, Axel Miller a désormais le culot d’annoncer qu’il démissionne. C’est une plaisanterie.

Il est -comme tout salarié responsable qui a gravement failli- licencié. En droit, cela s’appele une faute grave et cela n’ouvre pas droit à indemnités.

Et pourtant, chose incroyable, c’est le président de la république française qui est obligé de le convaincre -toute une nuit de négociation jeudi soir- de ne pas toucher ce parachute doré de 3,7 millions d’euros, soit 2 ans de salaire (on fera facilement le calcul de son salaire annuel).

Comment ? En se livrant à un chantage : sans ce renoncement, l’état français ne participera pas, via la Caisse des Dépôts des Consignations, à la recapitalisation de la Banque (d’ailleurs, pour ça, les contribuables français paieront 2 milliards d’euros).

Alors, merci à l’état français de s’être employé à réhabiliter une morale étrangement absente.

Merci pour lui, de lui avoir imposé de ne pas devenir l’objet d’un lynchage médiatique, voire pire.

Merci de l’avoir forcé à préserver son honneur.

Merci d’avoir sauvé la face d’un conseil d’administration qui n’a pas pris l’initiative.

A l’heure ou justement les entreprises s’engagent sur l‘éthique, la responsabilité, le développement durable, on s’attend, tout simplement, à ce que les dirigeants représentent ces valeurs.

Pour DEXIA, dommage que ce soit d’autres qui aient du le faire à leur place.

Velux. Mobilité : parier sur les salariés.

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La filiale française du Groupe Danois compte 250 salariés.

Sa Direction des Ressources Humaines a récemment mis en place un outil pour favoriser la mobilité de ses salariés : le « Pass Mobilité ».

Comme son nom l’indique, il vise à encourager et accompagner la mobilité interne des collaborateurs; en permettant la découverte d’un autre métier et en testant la motivation du candidat interne.

Son fonctionnement et assez simple :

– Pour des métiers de terrain, le salarié passe une 1/2 journée avec les professionnels et se met en situation.

– Pour les autres métiers, il suit une 1/2 journée d’apprentissage au contact d’experts.

– Puis le salarié fait un retour sur cette expérience vécue et participe à un entretien de motivation.

A l’issue de ces étapes, la Direction des Ressources Humaines émet un avis favorable, ou non, au collaborateur.

Ce système démarre tout juste puisque seulement 7 salariés l’on suivi. Parmi eux, 3 d’entre eux ont changé de poste.

Mais au-delà du nombre, l’initiative montre la volonté de l’entreprise de responsabiliser ses salariés. En leur proposant un cadre « officiel » dans lequel ils peuvent manifester leurs aspirations, puis les confronter avec la réalité.

D’origine danoise, Velux injecte une petite dose de démocratie dans le management de sa structure française. Après avoir mis en place l’auto évaluation de ses collaborateurs, Velux fait le pari de la confiance, de la responsabilisation, en créant les outils qui placent vraiment ses salariés au cœur de leur développement.

Quand dans beaucoup d’autres entreprises, chacun attend sagement que la DRH se penche sur son sort.

Renault. Le technocentre, modèle d'innovation.

Le technocentre de Renault a été primé à l’occasion des trophés du Management et de l’Innovation 2008.

Avec ses immenses bâtiments de verre et d’acier, le technocentre ressemble a un campus universitaire américain, avec cafés, restaurant et salle de gym. Tout a été fait pour décloisonner les métiers, favoriser les échanges, le partage de connaissances et d’expériences.

Objectif : réduire au minimum les délais de conception et les coûts de fabrication des véhicules.

Ici, place à la diversité : des ingénieurs roumains, colombiens, brésiliens ou coréens viennent acquérir les méthodes d’ingénierie Renault.

Dix ans après son inauguration, le technocentre est devenu le cerveau mondial de Renault.

Source Lexpansion.com

LIDL. Espionnage de salariés.

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En Allemagne, les managers de LIDL ont joué aux agents de la Stasi, aussi fou que ça puisse paraître…

En 2006 et 2007, chaque lundi matin avant l’ouverture des magasins, des détectives privés allaient discrétement fixer des mini caméras (équipées de micros…) dans les salles de pause et près des caisses. Ils récupéraient le matériel le samedi soir et changeaient de boutique la semaine suivante.

Les comptes rendus (qui ont ensuite été largement publiés par les journalistes Outre Rhin !) détaillent les conversations personnelles des salariés, quelques exemples croustillants : « Madame J veut prendre son après midi de vendredi pour assister à une réunion Tupperware », « Madame B est arrivée ce matin avec des traces de sueurs sur son T-shirt ». Passionnant non ?

LIDL s’est défendu en disant que son seul objectif était de constater d’éventuels mauvais comportements.

Bilan : un ENORME scandale et un mauvais investissement, vu l’intérêt des comptes rendus…

Maintenant on sait que tout est possible en entreprise…

Alors souriez ! « ça tourne » peut être devant votre écran !

Pour vous mettre dans l’ambiance « LIDL Allemagne », je vous conseille ce film:

« La vie des autres » de Florian Henckel Von Donnersmarck : cinefil

Source capital.fr

Orange. Prix du meilleur dispositif innovant.

orange 

Orange a remporté ce prix remis par les Trophées du Management et de l’Innovation.

Pour dénicher les bonnes idées qui seront les innovations de demain, Orange a lancé deux projets très diférents mais complémentaires:

1/ idClic:

C’est un intranet qui permet de de déposer une idée « en un clic » (d’où le nom…). L’idée est analysée par des « correspondants innovation » qui vont ensuite l’aiguiller vers l’un des 4000 experts de l’entreprise. Si l’idée est bonne, elle sera expérimentée, puis développée en interne.

Résultat: 2000 idées déposées par mois (82 000 collaborateurs). Au premier semestre 2008, 1400 idées ont été déployées et ont généré environ 300 millions d’euros d’économie.

2/ La Cantine:

C’est un espace convivial situé dans le II ème arrrondissement de Paris et accueille en permanence des associations comme Silicom Sentier ou la Fondation Internet Nouvelle Génération (Fing). Des soirées sont régulièrement organisées, elles attirent des start-up, des développeurs indépendants, des designers, des artistes numériques …

Résultat : Orange a conclu des partenariats en or avec des PME, comme par exemple Baracoda, créateur de la Liveradio, un poste sans fil pour écouter les radio internet.

Pour plus d’informations sur « La Cantine » : infos La Cantine 

Source  Lexpansion.com

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