tendances et analyses des méthodes ressources humaines
Après trois ans d’ancienneté, un cadre peut prendre un congé de deux à dix-huit mois pour motif personnel (enseignement, humanitaire…). Il touche alors 20 % de son salaire et conserve mutuelle, prévoyance et droit à la retraite.
Le cabinet offre par ailleurs aux auditeurs et aux consultants ayant quatre ans d’ancienneté… quatre semaines de congés complémentaires.
Source « courrier cadres » Juillet-Août 2008
C’est un audit interne réalisé en 2003 qui a tout déclenché. On comptait 270 accidents par an au sein des équipes commerciales, pour une flotte de 1100 véhicules.
Pernod Ricard a réagi en créant le poste de « Responsable Sécurité Routière ». Monsieur « sécurité » a pondu un plan d’action à destination particulière des commerciaux, qui parcourent 50000km par an.
Les équipes doivent maintenant respecter un code de bonne conduite, sous peine de sanctions pouvant aller jusqu’au licenciement.
Quelques règles de ce code:
– Si les commerciaux travaillent en équipe, un conducteur est désigné au préalable et ne doit pas boire d’alcool
– Si le vendeur est seul en rendez-vous de vente et consomme de l’alcool, il doit prendre un taxi et une nuit d’hôtel, le tout financé par Pernod Ricard
-Avant de conduire, après consommation d’alcool, le conducteur doit mesurer systématiquement son taux d’alcoolémie, à l’aide d’un éthylotest électronique qui équipe chaque voiture de fonction
– Mesurer son taux d’alcoolémie fait partie intégrante du quotidien. c’est simple les éthylotests sont partout dans les bureaux et le usines.
– Des stages de « conduite sûre » sont réalisés
– Les voitures sont équipées d’un régulateur de vitesse
Depuis la mise en oeuvre du plan il y a quatre ans, le nombre d’accidents responsables est passé de 270 à 157.
Un succès qui classe Pernod Ricard parmi les meilleures entreprises en terme d’accident de voiture lié à l’alcool, dans son secteur d’activité.
Sources management.fr
BNP Paribas a lancé en 2008 une formation à la diversité destinée à ses managers.
Cette formation est déployée en France depuis avril 2008 sur un groupe initial de 500 managers dans divers métiers et fonctions du groupe.
Elle sera poursuivie en 2009 et 2010 afin de former l’ensemble des managers du territoire.
Objectif : mettre en pratique les engagements du groupe en faveur de la diversité, tant sous l’angle de la vie des collaborateurs dans l’entreprise que sous celui des relations clients.
Réalisée avec l’aide d’un cabinet externe, cette formation alterne enseignements pédagogiques (apports théoriques et juridiques), travail de chacun sur ses représentations et échange de bonnes pratiques entre pairs.
Les managers sont ensuite chargés de relayer l’enseignement reçu auprès de leurs équipes.
Pour BNP Paribas, la diversité est un facteur de progrès et de performance. Elle favorise la cohésion sociale dans l’entreprise et le brassage des profils constitue une source de créativité ainsi que d’efficacité.
En France, BNP Paribas a fait partie des premières entreprises à signer la Charte de la diversité en 2004.
Le groupe s’est alors engagé dans une politique proactive de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité avec la création d’un poste de responsable de la Diversité dès 2004, le lancement du projet Banlieues en 2005, et du projet Handicap en 2006.
Pour la période 2007-2010, le groupe a choisi d’articuler sa politique diversité autour de quatre axes prioritaires :
On rêve tous devant les photos des locaux de Google.
L’environnement de travail est moderne, design et confortable. On s’y sent bien, décontracté.
Entre deux réunion de travail, pourquoi pas s’affaler dans le canapé ou les poufs, jouer aux jeux vidéo ou au baby foot ? On se sert dans le frigo à n’importe quelle heure, comme à la maison.
Tous les vendredis soirs, on discute boulot et tout le reste autour d’une avalanche de bières et pizza.
Google « markète » son environnement de travail et l’utilise comme outil d’attraction et de rétention des salariés… Une première dans un monde de l’entreprise d’habitude gris et austère.
Un mélange des sphères ‘perso’ et ‘pro’ qui séduit et qui marque.
Pourtant simple, non ?
Alors je vous le demande, petits veinards de chez Google, donnez moi une bonne raison de rentrer à la maison ?
Mais n’oubliez pas de rentrer quand même… certains d’entre vous ont peut être même une autre famille…
Dans cette société d’e-marketing et de e-commerce, lors de l’entretien d’évaluation, chaque personne commence par dire combien elle voudrait être payée dans les deux ans à venir.
Avec son manager, chaque personne définit les actions et performances qui justifieront ce salaire. Il y a possibilité de revoir les plans et de négocier à nouveau, si les objectifs sont finalement trop difficiles à atteindre dans le temps imparti.
Source « Courrier Cadres » Juillet-Août 2008
La BNP Paribas vient de signer un accord d’entreprise en faveur de l’emploi des personnes handicapées, qui entre en vigueur rétroactivement, à compter du 1er janvier 2008, pour une durée de 4 ans (2008-2011). Cet accord s’intègre dans la démarche globale de non discrimination et d’ouverture à la diversité de BNP Paribas et des engagements pris à ce titre dans le cadre de la charte de la diversité, signée par le groupe en 2004. Les principaux objectifs de cet accord sont les suivant :
Des mesures d’accompagnement spécifiques seront par ailleurs engagées pour favoriser les conditions de travail des salariés en situation de handicap (horaires de travail, formation, contraintes de déplacement, mise en place d’autorisations d’absence rémunérées pour accomplir les démarches administratives, la contribution de la banque à la conception d’outils liés aux nouvelles technologies…). Des dispositions sont également prévues pour faciliter la vie des salariés de l’entreprise dont le conjoint ou l’enfant est handicapé. Une excellente initiative qui arrive à point nommé pour la BNP qui employait à fin 2007, 730 personnes handicapées (1047 unités légales) pour un effectif de 40 847 salariés (39 652 temps plein). Source Bilan social 2007 Quand on sait que la loi impose que 6% de l’effectif soit composé de personnes handicapées…
La SNCF est convaincue que le meilleur moyen de faire face à la concurrence est de devenir l’entreprise préférée des clients. C’est « la rencontre réussie avec le client » qui fait la différence, rappelle Stéphane Fériaut, directeur adjoint de l’université du service.
Ça revient à dire que tout repose sur l’accueil et le professionnalisme des agents SNCF.
À l’occasion du lancement du TGV-Est, en juin 2007, les premiers personnels de contact managers puis agents ont été formés. « Des formations comportementales avec des improvisations théâtrales, du karaoké, des ateliers d’image de soi leur ont été dispensées. L’objectif était de leur faire prendre conscience de leur attitude, des valeurs qu’ils portent et du soin à apporter à la rencontre. Nous avons également organisé pour les managers du coaching à bord des trains », souligne Stéphane Fériaut.
Sur cette ligne pionnière du TGV-Est, les premiers résultats sont plutôt probants : les enquêtes auprès des clients laissent apparaître un taux de satisfaction largement supérieur à celui enregistré sur les autres lignes TGV. Aujourd’hui, la formation se généralise à l’ensemble des lignes et devrait concerner sur 3 ans 24 000 agents et managers.
L’université du service a également démultiplié les programmes : formation des personnes nouvellement embauchées, programme pour les agents de maîtrise promus au statut de cadre, perfectionnement d’agents sur une nouvelle offre commerciale ou séminaires de dirigeants…
L’université du service a d’importants moyens : 12 campus en France, des locaux flambant neufs et 140 formateurs-coachs.
Source lefigaro.fr
On salue cette stratégie qui mise tout sur les compétences de son personnel pour se préparer à faire face à la concurrence. La SNCF ne se contente pas de croire en son personnel, elle l’accompagne dans ce changement en faisant preuve d’un grand investissement, à la fois humain et financier.
Depuis quatre ans, IKEA déploie un plan de mécénat en faveur des mal logés, au sein de lieux associatifs du réseau de la fondation Abbé Pierre.
Il s’agit de meubler les foyers d’accueil mais aussi de mettre à leur disposition des architectes d’intérieurs.
Cette opération de solidarité est exemplaire parce qu’elle implique les salariés à tous les échelons.
En effet, la conduite de projet est complètement décentralisée: tout est géré entre chaque lieu d’accueil et le magasin le plus proche qui fournit la main d’œuvre.
Les services clients, responsables des relations entre le magasin et la fondation sont aussi directement concernés. Quant aux architectes d’intérieurs mobilisés (personnel Ikéa), ils fournissent entre 4 à 6 semaines de travail.
Chacun participe à son poste à cette opération, parfois même sans le savoir.
C’est le cas par exemple des préparateurs de commande qui, quotidiennement, participent aux opérations de mécénat.
Ils reçoivent et traitent les commandes des foyers d’accueil, les intégrant dans le flux normal de leur activité.
Seule une communication interne astucieuse leur permet de connaître leur implication. Ils réalisent alors qu’ils sont un maillon important de la chaine.
On n’avait jamais eu connaissance d’un mécénat si naturellement intégré à l’entreprise. En fait, tout se passe comme si les foyers d’accueil étaient des clients lambda. Chacun des salariés offre une aide entièrement basée sur sa compétence. Comment mieux construire une culture de solidarité ?
Source « Management », juin 2008
Comment fédérer 45 000 salariés et quelque 10 millions de voyageurs transportés chaque jour, favoriser la mixité, promouvoir le civisme et le respect de l’autre ?
La RATP pense avoir trouvé la réponse : grâce au sport.
Depuis plus de 80 ans, la régie autonome des transports parisiens soutient fortement le sport.
Via le club US Métro, regroupant 10 sites, 4 600 adhérents pratiquant 46 disciplines sportives.
Mais la RATP va plus loin et garantit à certains sportifs de haut niveau une insertion professionnelle au sein de la RATP (une capacité d’accueil permanent d’une dizaine d’athlètes).
Une convention cadre conclue il y a 25 ans avec le Ministère de la Jeunesse et des Sports formalise cet engagement.
Et les résultats sportifs sont à la hauteur : 32 champions du monde et 83 médaillés olympiques et paralympiques.
« C’est aussi un moyen de valoriser et de profiter de leurs qualités inhérentes à leur pratique du sport de haut niveau : compétitivité, dépassement de soi, partage », insiste pour sa part Nicolas Martin, rugbyman et responsable des partenariats sportifs.
Sur cette base, la RATP vient ainsi de renouveler pour 4 ans son contrat de partenaire de la Fédération française de rugby.
Elle a fait de même avec le club de Pro-D2 Racing-Métro 92 dont il est partenaire officiel.
Mais la RATP, soucieuse d’accroître la mixité dans ses équipes, fait son entrée dans le handball féminin, avec un statut de partenaire de la Fédération et transporteur officiel de l’Equipe nationale féminine.
Mis bout à bout, ces différents engagements représentent un budget annuel d’environ 3 millions d’euros.
(Source lefigaro.fr)
Chez Cofidis, 1 salarié sur 5 change de métier chaque année.
Pour ce faire, des passerelles très ouvertes entre fonctions permettent de rejoindre des métiers très éloignés.
Un véritable chantier de ressources humaines qui désormais porte ces fruits : la mobilité accroît les compétences, construit une véritable culture d’entreprise, et renforce la fidélité des salariés.
Elle est la preuve de la volonté d’investir dans ses salariés, mais aussi de vouloir respecter un équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
7% de la masse salariale sont investis chaque année dans la formation des collaborateurs (l’obligation légale est 1,6%), selon la DRH du groupe, Christine Jutard.
Parmi les formations proposées, une d’elle est particulièrement remarquable : la formation d’intégration pour les parents de retour d’un congé parental.
Une crèche inter entreprises est à disposition des salaries, les horaires des conseillers commerciaux peuvent être choisis et 11% du personnel a opté pour le travail temporaire.
Pratique pour une entreprise largement féminisée !
Dans le même esprit, notons que pas une réunion ne peut débuter avant 9 heures ou après 16 heures, et qu’une conciergerie permet de déléguer ces courses ou démarches administratives.
Toutes ces mesures permettent de se rapprocher davantage du difficile équilibre privé et professionnel.
Un investissement payant puisqu’au delà de l’attraction de nouveaux (elles) employé(e)s, il fidélise et motive, en meme temps qu’il augmente l’efficacité des employé(e)s.
(inspiré de la source lefigaro.fr)
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