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Améliorons la Relation au Travail, pour chacun et pour toutes les organisations !

Catégorie : 2. Pratiques des entreprises Page 15 of 42

tendances et analyses des méthodes ressources humaines

Sephora. Challenge vidéo interne.

de

On 24 septembre 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, 3. Tendances & Réseaux Sociaux, Environnement de travail

Sephora propose à ses collaborateurs de réaliser une vidéo, avec leurs propres moyens, pour faire vivre « l’effet Sephora » aux visiteurs  du blog Sephora (dont j’ai déjà parlé ici).

Ils doivent « traduire l’expérience unique de l’effet Sephora dans leur quotidien ». Mieux que l’effet « kiss cool », l’effet « Sephora ».

Il faut le vivre pour le comprendre.« Excellence, liberté, émotion et audace », c’est ce qu’annonce Sephora ici

Mythe ou réalité ?

Les collaborateurs nous le dirons avec leurs mots.

En tout cas , c’est audacieux de la part de Sephora de proposer la liberté de filmer leurs émotions à ses excellents collaborateurs.

Le 26 octobre les vidéos seront visibles sur leur blog.

Estée Lauder. Idée de formation des "Hauts potentiels".

de

On 22 septembre 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Développement professionnel

L’idée est simple : offrir à ses meilleurs salariés une semaine de formation au « Vassar College » aux Etats-Unis.

Interview de Tancrède Amacker, Directeur Regional Travel Retail, qui a participé à ce programme.

En quoi le concept de formation est-il innovant ?

D’abord, le format est innovant : il faut imaginer le site, un « college » type « Cercle des poètes disparus », chambres sommaires ( lit/bureau), douches à l’étage, réfectoire, grands espaces verts. Le programme: lever 5h30, sport pendant 1h30,  petit-déjeuner en communauté, douche, puis séances de travail. L’idée ne date pas d’hier « un esprit sain dans un corps sain ».

Quant au contenu des cours, en plus de « case studies » dirigés par les professeurs de la Harvard Business School  et de cours « classiques », type leadership,  nous avons suivi : cours de nutrition, apprendre comment canaliser ses énergies, cours de coaching par des entraineurs de sportifs de haut niveau…

Puis, il y a une certaine originalité dans le choix des participants: Estée Lauder invite aussi ses plus grands clients et fournisseurs à participer ensemble à cette semaine, au côté de ses équipes.

Enfin, la qualité de l’enseignement est incroyable, les cours sont donnés par des professeurs de Harvard ou de la Wharton Business School.

Quel est l’impact de cette semaine sur vos relations avec vos clients et/ou fournisseurs ?

Il pourrait paraitre absurde de convier à un même cours,  de négociation par exemple, un manager Estée Lauder et son plus gros client. On pourrait craindre qu’ils apprennent les mêmes méthodes et ne soient donc plus en mesure de « surprendre » l’autre au cours d’une négociation dans la vie réelle.

Le manager et son client apprennent au contraire à « parler le même langage ». Dans une négociation ils chercheront à « augmenter la taille du gâteau tout entier, plutôt que leur propre part du gâteau, à « gagner plus ensemble » et les relations en sortent donc renforcées.

Quelle est la plus-value pour l’entreprise ?

La motivation de ses managers d’abord, je pense. Les cours donnés sont de très haut niveau. Puis les personnes invitées sont mélangées en fonction de leur hiérarchie au sein de l’entreprise. Dans ma session, il y avait le CEO, aussi des membres du comité de direction. Le tout dans une ambiance informelle, sans barrières, sans « dress code », sans portables ni emails !

Enfin, en plus de la partie théorique, on peut appliquer tout ce qu’on a appris dans notre vie personnelle. Un jour de formation est consacré au mental, ces conseils je les appliquent aussi à ma vie privée. Pour aller plus loin, il faudrait demander à ma femme ce qu’elle en pense !

Bouygues Construction. Une université "sans murs".

de

On 21 septembre 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Développement professionnel

Bouygues Construction a choisi de ne pas se « construire » d’université. L’entreprise a fait le choix d’une université « sans murs », c’est-à-dire mobile, pas rattachée à un lieu précis.

Mais, ne vous y trompez pas, cette université n’est pas seulement virtuelle, même si une partie de l’apprentissage se fait ‘on line’.

L’objectif est d’apprendre en permanence, en favorisant le réseau et le travail collaboratif.

Les thèmes abordés sont transversaux : développement durable, RH, juridique et management…

Environ 400 managers par an passent par l’université. Chaque personne qui y suit une formation devient membre et a accès au réseau.

L’avantage de cette université est de créer un réseau social via internet dans 65 pays.

Des outils sont mis à disposition pour entretenir le réseau. Chaque promotion possède son propre espace virtuel. Tout est pensé pour que des thèmes de travail soient lancés. Les réflexions et documents sont partagés facilement.

Pour voir la fiche entreprise.

Volkswagen Bank. Interview du DRH.

de

On 20 septembre 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Management

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Interview de Xavier Destruhaut, DRH de Volkswagen Bank.  Ses idées pour donner du « sens » au travail.

Qu’est ce que la transversalité pour vous ?

C’est avant tout un mode de fonctionnement managérial qui favorise la coopération et développe l’implication, donc l’efficacité, en « brisant les barrières » entre les fonctions et en s’appuyant sur la diversité des collaborateurs. Chacun intègre les contraintes des autres dans son propre mode de fonctionnement, comprend sa place dans le processus global de l’entreprise et surtout est conscient qu’il peut contribuer à son développement.

Pourquoi développer la transversalité ?

La transversalité fait partie de nos priorités car nous sommes convaincus que ce sont des collaborateurs engagés et « acteurs » de l’entreprise qui font la différence. Notre message est  « Ensemble dans la même direction ».

Comment développer la transversalité ?

En partageant  les mêmes objectifs et montrer que chacun a un rôle, et que c’est ensemble que l’on arrive à un résultat. De la même manière que dans une équipe de sport collectif !

C’est aussi une façon de donner un nouveau sens au travail, montrer la valeur ajoutée de chaque personne et permettre à chacun d’apporter son potentiel au projet d’entreprise, et qu’il en voit les résultats.

En résumé, c’est faire participer concrètement les collaborateurs à la mise en œuvre de la stratégie  de l’entreprise pour qu’ils s’approprient le projet d’entreprise.

Quels sont les projets que vous avez mis en place ?

1/Nous avons tout d’abord établi clairement ce mode de fonctionnement au sein du Comité de  Direction, qui a ensuite donné l’élan :

–          chacun doit apporter sa valeur ajoutée dans le processus de décision.

–          Tous les membres ont suivi un même accompagnement en ce qui concerne notre mode de management transversal, qui permet de manager d’une manière cohérente les groupes transversaux et les projets de l’entreprise.

2/La  transversalité est une « attitude attendue », elle fait parte de nos valeurs, nos critères d’évaluation. Elle est donc prise en compte dans le cadre de la détermination des primes de performance.

3/Le comité de direction a ensuite  défini des axes stratégiques (fidélisation  de clientèle, qualité de service …) et constitué des groupes de travail transversaux, tout département  et niveau hiérarchique confondus.

Les collaborateurs identifiés  travaillent sur ces axes. Ces groupes se renouvellent tous les 6 mois, ce qui permet à tous de participer.

4/Dans le même sens nous travaillons la polyvalence et la mobilité fonctionnelle

Quel est le bilan ces actions ?

On a eu la preuve que la diversité au sein des groupes est une vraie richesse pour l’entreprise. Les groupes transversaux  ont produit des résultats concrets comme le choix de nouveaux prestataires, le lancement de nouveaux produits, ou l’amélioration de processus opérationnels.  Et, il est visible que ces groupes de travail génèrent un intérêt et une meilleure implication.

Formaeva. Mesurez l'efficacité de la formation.

de

On 16 septembre 2009

dans Développement professionnel

Interview de François-Xavier Le Louarn, dirigeant et fondateur de Formaeva et Jonathan Pottiez, consultant-chercheur.

Comment mesurer l’efficacité de la formation ?

FXLL: Pour dire si des actions de gestion sont « bonnes » ou « mauvaises », alignées ou pas avec  la stratégie de l’entreprise, il faut des indicateurs de résultat. Or, la majorité des tableaux de bord internes qui existent aujourd’hui ont ne comportent que des indicateurs d’activité: nombre de jours de formation, nombre de personnes formées, nombre d’heures de formation par personne formée, etc. Le résultat RH est qualitatif, il se mesure auprès des personnes concernées : le participant, le manager, le formateur… C’est à eux qu’il faut poser les questions de l’apprentissage, du transfert, des résultats opérationnels d’une formation et c’est grâce à leurs réponses que nous saurons si une formation a été efficace ou non, si elle a atteint les objectifs qui lui avaient été fixés.

En quoi l’évaluation de la formation impacte-elle le métier de RH ?

JP: La réalité des personnes chargées de la formation en interne est que, de plus en plus, elles doivent rendre des comptes sur les résultats de la formation. Or, on ne peut rendre de comptes si on ne mesure pas sa valeur ajoutée. Avec un outil de pilotage efficace, elles peuvent prouver leur valeur ajoutée, avec des résultats concrets. Elles peuvent dire ce qui fonctionne, pourquoi ça fonctionne et ce que cela apporte à l’organisation.

FXLL : Je pense qu’un outil d’évaluation de la formation fait également évoluer le rôle du manager, pas seulement celui du RH.  Lors du processus d’évaluation, il peut être sollicité pour savoir, par exemple, si son collaborateur a atteint les objectifs qu’il s’était fixé à l’issue d’une formation, si le transfert des acquis sur le poste de travail a effectivement eu lieu. C’est l’occasion de faire un point avec le collaborateur. Progressivement, l’historique des évaluations s’enrichit, le « passeport-formation » se construit. L’idée, c’est de faire circuler l’information, de faire en sorte que l’entretien annuel ne soit que le prolongement d’échanges passés.

Quel est votre avis sur le projet de Loi de réforme de la formation professionnelle ?

JP : Personnellement, je déplore qu’on réinvente des dispositifs, sans se poser les bonnes questions. Il y a un vrai gâchis financier dans le domaine de la formation professionnelle, personne ne le conteste. Or, au lieu de se poser la question de la qualité et de l’efficacité de la formation, la dernière version du projet de Loi prévoit la création d’un conseil qui s’intéresse aux politiques de formation publiques. C’est insuffisant, on ne descend pas à l’échelle de l’entreprise ou des organismes de formation pour demander à évaluer la formation.

FXLL : Les OPCA sont largement visés par la réforme, ils collectent l’argent et le redistribuent. La question est de savoir sur quels critères ils font leur choix de redistribution.  Mais aussi, concrètement, à qui est confiée la formation et pourquoi.

Article proposé en partenariat avec exclusiverh.com

France Télécom. 24 dommages collatéraux.

de

On 16 septembre 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Management

Depuis quelques jours, France Télécom se fait exploser. Dans tous les journaux, à la télé, sur les blogs…

Je crois qu’il n’y a pas d’autre mot.

Ici, un salarié se poignarde à la fin d’une réunion. Là, une jeune femme saute d’une fenêtre de son bureau …

23 suicides, 13 tentatives. En 1 an et demi.

On assiste à un emballement à la fois morbide et médiatique.

France Télécom devient en quelques jours le symbole français de la souffrance mentale au travail.

Le passage d’une administration publique à entreprise privée exerçant dans un secteur ultra concurrentiel n’allait sûrement pas se faire sans dégât.

Les dirigeants le savaient et avaient sûrement « budgété » les dégâts à venir : licenciements, mutations, mobilités…

Mais probablement personne n’avait pensé que ces dommages collatéraux seraient finalement de vrais morts.

On annonce désormais la mise en place d’un numéro vert, la suspension des mobilités, le recrutement de 100 RH, de médecins du travail supplémentaires…

Branle bas de combat.

Il est à regretter que l’organisation n’est pas été pensée en amont, intégrant des considérations humaines.

Le problème en France, c’est que lorsqu’on est patron ou cadre et que l’on évoque en amont des changements leurs impact sur les gens, les sensibilités des personnes, leurs aspirations, on est immédiatement mis au ban des « sensibles », des résistants au changement, voire des « faibles ».

On a seulement le droit de parler de ces sujets une fois que les plans de restructuration sont passés, que les décisions difficiles ont été prises. Et là, ça fait bien.

Alors on crée une cellule d’aide, une formation anti-stress ou de gestion du temps, on donne une petite prime…

Et on communique qu’on est humain.

C’est la méthode française classique. Celle qui passe d’abord en force puis qui se donne donne la bonne conscience paternaliste.

France Télécom en paye le prix le plus fort.

Parce que France Télécom a mis en place l’un des changements les plus forts.

Mais France Télécom fait n’est pas le seul.

Il faut réfléchir différemment.

HP. Le système d'évaluation des salariés en procès.

de

On 12 septembre 2009

dans Management

Le 23 octobre 2009 aura lieu un procès intéressant à suivre : celui du système de notation de ses salariés d’HP.

j’avais déjà décris le système (ici) qui prévoit que 5% des salariés soient obligatoirement notés « I », soit la note la plus basse.

Un procédé qui passe mal en France où HP compte passer en force sur 2 sujets culturellement sensibles, que les syndicats « adorent » : l’évaluation de la performance individuelle et le quota.

C’est la seconde fois qu’HP va au procès sur le sujet. En 2002, les syndicats avaient perdu, faute de preuve.

Cette fois, ils disent pouvoir présenter des éléments nouveaux, dont un message d’un dirigeant français « réclamant les fameux 5% de mauvaise notes ».

A suivre donc.

Nature & Découvertes. Les réseaux verts.

de

On 10 septembre 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Réputation

Nature & Découvertes a crée les « réseaux verts ». Ce sont les salariés spécialement formés par l’enseigne pour relayer la politique développement durable, dans leur magasin et auprès des clients. Ces salariés sont garants du respect de la politique environnementale de l’entreprise et conduisent des réunions bimensuelles au sein de leur magasin.

Ce que je trouve bien dans ce système, c’est que le « chef de l’environnement » est le chef dans son domaine, et tout le monde semble le respecter. Il peut être amené à sérieusement recadrer le directeur du magasin si besoin. En matière de développement durable, la hiérarchie est différente.

Nature & Découverte est une entreprise familiale détenue à 80% par ses fondateurs (François et Françoise Lemarchand, mari et femme dans la vie), à 11% par les collaborateurs et 9% par la banque CIC.

L’entreprise communique sur le fait que l’environnement est eu coeur de la stratégie de l’entreprise.  Cette initiative montre que des actions suivent.

Autre fait, l’entreprise est la première du secteur de la distribution a avoir été certifiée en 2006 ISO 14001 (une norme de management environnemental).Cela lui impose d’améliorer chaque année ses indicateurs en matière de tri de déchets, santé et sécurité.

Enfin, Nature & Decouverte a une approche différente de la vente, elle est guidée par l’envie de  faire de la pédagogie auprès des clients. Cette approche peut susciter des vocations de « vendeurs ». Si vous faites partie de l’entreprise, votre avis nous intéresse !

Bouygues Immobilier. Quelle vision du développement durable ?

de

On 9 septembre 2009

dans Réputation

Semaine du développement durable avec Bouygues Immobilier Vidéo olivierimmo sélectionnée dans Actualité

Un expert a la parole.

de

On 8 septembre 2009

dans Développement professionnel

Interview de Jean Chaillet, Directeur Général de l’organisme de formation professionnelle CSP.

Comment évolue le secteur de la formation professionnelle ?

Dans le contexte économique actuel, la formation professionnelle souffre. Les chiffres parlent d’eux même : on note une baisse de 13% en « volume marché » par rapport  à l’année dernière (chiffre du premier semestre 2009).

Quelles sont les formations les plus touchées par les coupes de budget ?

Ce sont les « actions récurrentes », c’est-à-dire les actions qui se reproduisent d’une année sur l’autre, parce qu’elles font naturellement partie du plan de formation ou d’un « parcours » en interne,  type « management ». Ces actions sont remises en cause actuellement.

Les actions dites  « non prioritaires » sont également touchées.  Ce sont essentiellement les formations liées au développement personnel et à la communication. Les formations en langue par exemple, sont  réservées aux personnes en relation directe avec la pratique de la langue, on réduit les formations en langue liées à une remise à niveau. La vision est à plus court terme.

Enfin, les stages « interentreprises » baissent parce qu’ils souffrent  des coupes de budgets individuels. En cette période, les entreprises favorisent les besoins collectifs par rapport aux besoins individuels. On note une baisse entre 10 et 15 % de l’activité.

Quels sont  les  nouveaux besoins ?

Il y a sans cesse du changement et de l’innovation au sein des entreprises,  et  donc des projets stratégiques qu’il faut accompagner par des formations. Dans le secteur  automobile par exemple, on continue à accompagner des innovations technologiques par des formations.

Des formations pour des publics particuliers se développent. Les hauts potentiels sont particulièrement précieux en période de crise. Les entreprises cherchent  à faire émerger les potentiels, à les accompagner et  à les fidéliser. Il y a aussi les personnes en « redéploiement ». Ce sont celles, par exemple, qui changent de poste suite à une externalisation, et  que l’on accompagne à reprendre un nouveau poste dans l’organisation.

Quels sont les clés de la réussite ?

Il faut dépasser le stade de la formation, avec des engagements de résultat. On peut créer  avec l’entreprise des indicateurs de formation mesurables. On s’engage ensuite conjointement sur les résultats. Chez CSP, pour des formations « vente par téléphone », l’entreprise nous communique ses fichiers clients pour la formation. A l’issue de la formation, nous pouvons mesurer concrètement les ventes réalisées, on voit si la formation est déjà rentabilisée.

Quel est l’avenir de la formation professionnelle ?

Je pense que tout amène à penser que la formation professionnelle a devant elle une croissance pérenne.

D’abord, parce que le rapport à la formation a changé, de plus en plus de personnes font des études supérieures longues et considèrent la formation comme un atout et une habitude. Ces gens sont demandeurs de formation, et plus particulièrement d’actions qui favorisent leur employabilité. CSP a d’ailleurs mené une étude prospective en 2018, on  voit clairement que cette tendance est renforcée.

Le Papy boom arrive et on va  manquer de ressources,  il y aura donc une concurrence sévère sur certains profils. Or, la formation est un facteur clé de reconnaissance et de maintien du salarié dans l’entreprise.

Enfin, je parle souvent  de « frénésie de changement ». Le changement est au cœur de l’entreprise,  il faut changer les comportements rapidement et en permanence. Et la formation est un levier d’accompagnement  des changements  réussis.

Bref, la formation a un bel avenir !

Article proposé en partenariat avec exclusiverh.com.

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