Améliorons la Relation au Travail, pour chacun et pour toutes les organisations !

Auteur/autrice : leDRHquiselache

Notre dictature. Bienvenue et bonne chance !

DRH, je nous plains.

Observateurs privilégiés de la montée des eaux depuis quelques années, nous en sommes au choix les acteurs forcés ou complices.

Parce que notre système est ainsi.

Et que parce que dans toute dictature, il faut survivre.

Car ne nous y trompons pas : nous vivons une dictature.

Une dictature particulièrement difficile à identifier et donc à combattre car elle présente 3 caractéristiques inédites :

1. Elle repose sur trois socles idéologiques (les dictatures banales en ont souvent 1 seule) :

La Liberté, la Rentabilité et le Pragmatisme.

Prises unes par unes, ces idéologies sont quasiment inattaquables. Lorsque l’une d’entre elle est cependant remise en cause, les autres arrivent à la rescousse dans un mouvement de tornade incessant, balayant sur son passage, rapidement et sûrement tous les autres modèles, cultures, croyances, religions… .

2. Il n’y a pas de Chef Suprême.

Pas de Chef, cela veut dire -en théorie- que la place est libre. Et que tout le monde peut se croire Chef. C’est donc une dictature extrêmement aspirationnelle et entraînante.

Mais personne ne voit qu’il n’y a  -en pratique- pas de place de Chef. La course est donc sans fin, et inexorablement frustrante.

3. Son organisation (ou administration) n’est pas verticale ou mécanique, mais organique.

Cela signifie que les centres de prises de décisions ne sont pas prédéfinis, qu’ils bougent, qu’ils s’adaptent et qu’ils mutent. Il est donc à la fois extrêmement difficile d’identifier des responsables et les processus qui nous consomment à petit feu.

Que faire ?

1. Désacraliser nos idéologies actuelles : la Liberté ne justifie-t-elle pas bien souvent l’Individualisme ? La Rentabilité mène-t-elle nécessairement à l’Optimisation ? Quelles sont les limites morales au Pragmatisme, et quand sort-on du Bon Sens ?

2. Introduire de nouvelles idéologies, comme par exemple le Bien-Etre, le Partage…

3. Reconnaître un Chef. Aucune société ne vie durablement sans chef. C’est trop risqué. La place laissée vacante explique les délires de la Finance. Il faut stopper cela car nous en payons un prix trop élevé.

4. Clarifier les organisations, les rôles et responsabilités de chacun. Interdire le management par l’abstrait. Forcer à revenir à des structures plus simples et lisibles qui permettent de savoir à qui l’on rend des comptes.

Voilà.

Un programme simple somme toute.

Chartes étiques et paradis fiscaux

Il y a un truc qui me turlupine un peu.

Une entreprise ayant des filiales dans des paradis fiscaux peut-elle présenter à ses employés une charte éthique ?

La plupart des entreprises du CAC40 ont, plus ou moins récemment, rédigé et présenté des chartes éthiques. C’est un outil remarquable, indispensable, qui permet d’affirmer des valeurs, des convictions, et donner des lignes de conduites dépassant les particularités culturelles ou légales (très utile donc pour les multinationales).

Mais voilà que ces mêmes entreprises optimisent leur fiscalité (autrement dit, ne payent pas entièrement l’impôt dans le pays où elles produisent) parfois dans des paradis fiscaux.

C’est souvent légal.

Est-ce éthique ?

Alors comment font ces entreprises pour sortir ces codes sans rougir en haut lieu ?

Ou peut-être rougissent-elles un peu ?

En tout cas, c’est un des arguments utilisé récemment par le Comité d’Entreprise du groupe Oracle pour s’opposer à la mise en place d’une nouvelle charte éthique (voir l’article)

Allez, pour le plaisir, je vous mets le tableau ci joint publié récemment par Alternatives Economiques.

1. BNP Paribas : 180 filiales offshore, 23% des sociétés du Groupe.

2. LVMH : 140 filiales offshore, 24 % des société du Groupe.

3. Schneider : 131 filiales offshore, 22%

4. Crédit agricole : 115, 19%

5. PPR : 97, 17%

6. Banque populaire : 90, 9%

7. France Télécom : 63, 24%

8. Société générale : 57, 17%

9. Lagardère : 55, 11%

10. Danone : 47, 23%

11. EADS : 46, 19%

12. Peugeot : 39, 11%

13. Carrefour : 32, 6%

14. Pernod : 32, 24%

15. Capgemini : 31, 24%

16. Unibail :31, 20%

17. Axa :28, 22%

18. Michelin : 27, 18%

19. Air liquide: 22, 8%

20. Essilor : 22, 10%

21. L’Oréal : 22, 9%

22. Bouygues : 18, 18%

23. Sanofi Aventis :18, 14%

24. Renault :16, 11%

25. Dexia : 15, 33%

26. Accor : 11, 11%

27. Lafarge :11, 12%

28. Saint-Gobain :11, 14%

29. GDF Suez : 9, 13%

30. EDF : 8, 12%

31. Veolia : 8, 7%

32. Alstom : 6, 15%

33. Alcaltel Lucent : 5, 14%

34. Vallourec : 5, 8%

35. Suez environnement :4, 10%

36. Vivendi : 4, 11%

37. Auchan : 3, 5%

38. Arcelor Mittal : 1, 13%

39. Banque postale : 1, 6%

Informations non disponibles pour Air France-KLM, STMicroelectronics, Total et Vinci.

France Télécom. 24 dommages collatéraux.

Depuis quelques jours, France Télécom se fait exploser. Dans tous les journaux, à la télé, sur les blogs…

Je crois qu’il n’y a pas d’autre mot.

Ici, un salarié se poignarde à la fin d’une réunion. Là, une jeune femme saute d’une fenêtre de son bureau …

23 suicides, 13 tentatives. En 1 an et demi.

On assiste à un emballement à la fois morbide et médiatique.

France Télécom devient en quelques jours le symbole français de la souffrance mentale au travail.

Le passage d’une administration publique à entreprise privée exerçant dans un secteur ultra concurrentiel n’allait sûrement pas se faire sans dégât.

Les dirigeants le savaient et avaient sûrement « budgété » les dégâts à venir : licenciements, mutations, mobilités…

Mais probablement personne n’avait pensé que ces dommages collatéraux seraient finalement de vrais morts.

On annonce désormais la mise en place d’un numéro vert, la suspension des mobilités, le recrutement de 100 RH, de médecins du travail supplémentaires…

Branle bas de combat.

Il est à regretter que l’organisation n’est pas été pensée en amont, intégrant des considérations humaines.

Le problème en France, c’est que lorsqu’on est patron ou cadre et que l’on évoque en amont des changements leurs impact sur les gens, les sensibilités des personnes, leurs aspirations, on est immédiatement mis au ban des « sensibles », des résistants au changement, voire des « faibles ».

On a seulement le droit de parler de ces sujets une fois que les plans de restructuration sont passés, que les décisions difficiles ont été prises. Et là, ça fait bien.

Alors on crée une cellule d’aide, une formation anti-stress ou de gestion du temps, on donne une petite prime…

Et on communique qu’on est humain.

C’est la méthode française classique. Celle qui passe d’abord en force puis qui se donne donne la bonne conscience paternaliste.

France Télécom en paye le prix le plus fort.

Parce que France Télécom a mis en place l’un des changements les plus forts.

Mais France Télécom fait n’est pas le seul.

Il faut réfléchir différemment.

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