Catégorie : 2. Pratiques des entreprises Page 29 of 42

tendances et analyses des méthodes ressources humaines

Danone. Diplômer ses ouvriers.

On 6 janvier 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Développement professionnel

En France, changer de statut relève du parcours du combattant. Voire de l’exploit dans certaines entreprises.

On naît cadre ou non-cadre.

Et si on est non-cadre (donc par définition « exclu »), on peut être ouvrier, employé, technicien, ou agent de maîtrise. Le fameux et magnifique ETAM !

Ne cherchez pas trop loin les fondements, il n’y en a pas d’intéressants. Si ce n’est qu’on ne cotise pas aux mêmes caisses de retraite, et que les cadres n’utilisent pas l’horloge pointeuse pas dans les usines.

Et bizarrement, les entreprises adorent conserver ces castes et leurs politiques RH peuvent du coup se résumer ainsi : on traite individuellement les cadres, et collectivement les non-cadres. Salaires, formation, droit du travail, mobilité…

J’ai donc été particulièrement intéressé de voir que Danone avait mis en place un programme permettant aux « ouvriers » d’accéder à des diplômes, allant du CAP au BTS, voire même un diplôme supérieur (le diplôme étant souvent l’unique moyen de changer de statut, ou d’accéder à une responsabilité vraiment intéressante). Ce programme s’appelle Evoluance.

Et pour diplômer, le levier utilisé s’appelle la VAE, ou Validation des Acquis de L’Expérience.

Rares sont les entreprises qui profitent de cette opportunité, pourtant simple et pratique.

Pourquoi ? Soit par méconnaissance, soit –pire- par crainte de ne pas savoir gérer la montée en compétences de certaines personnes ou populations.

Ainsi, chez Danone, en 2008, ce sont 1 055 salariés ont été diplômés, soit 10% des ouvriers.

Franchement, bravo !

Et si vous voulez des infos sur la VAE, suivez le lien.

Disneyland Paris. Une « Mission Handicap » plutôt active.

de LoGo

On 5 janvier 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Valeurs

Créée en 1993, cette mission s’occupe de l’intégration des salariés handicapés.

Elle aide les salariés dans leur démarche d’obtention de statut « handicapé » et des démarches liés à ce statut. Plutôt malin lorsqu’on sait que seules 50% des personnes présentant un handicap (physique ou psychique) se déclarent ! Et que la non-déclaration coûte cher à l’entreprise, si cette dernière n’atteint pas l’obligation légale (6% de son effectif).

La mission Handicap veille aussi à leur mobilité professionnelle et à la non-discrimination et à leur « droit de progression au sein de l’entreprise » (une sorte de « police des RH », en quelque sorte ! Mais ça a le mérite d’être pragmatique…).

400 salariés handicapés travaillent chez Disney (sur 13 000, ça fait 3%), dans la restauration, la maintenance, la sécurité, les boutiques, l’horticulture…

Le dernier accord accord d’entreprise en faveur des handicapés engage Disneyland Paris sur les points suivants :

–    augmentation de 5% par an du nombre de travailleurs handicapés
–    insertion et formation professionnelle des salariés handicapés
–    anticipation dans le traitement des inaptitudes
–    maintien dans l’emploi et le reclassement
–    sensibilisation et communication sur le handicap

Par ailleurs Disney fait travailler le secteur « protégé » à hauteur d’1 million d’euros de chiffre d’affaire réalisé par année.

Source : Les cahiers de la compétitivité.

Société Générale. A la recherche des « handicapés ».

de LoGo

On 4 janvier 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Valeurs

C’est bien connu, il y a un décalage entre les besoins de recrutement et le niveau de qualification des travailleurs «handicapés».

Du coup, avec la meilleure volonté du monde, il et parfois difficile pour les employeurs de se « substituer » au système scolaire en embauchant des travailleurs sous qualifiés.

J’ai un peu de mal à dire du bien des banques en ce moment, mais sachons reconnaître que le tas d’or qu’elle n’investisse que si peu –proportionnellement- dans la vraie économie peut aussi servir à de belles causes.

En l’occurrence, la Société Générale a participé en 2008 à 50 forums de recrutement dédiés au personnes handicapées et travaille en partenariat avec les grandes écoles et universités afin de se faire connaître des 9 000 étudiants handicapés (et oui, voici une nouvelle guerre des talents !!!).

La banque a également développé un partenariat avec l’association Circonférences (création d’outils pédagogiques afin d’expliquer le handicap dans les écoles primaire et collèges).

Enfin, grâce à HandiFormaBanques, un programme d’alternance interbancaire lancé il y a un an, la Société Générale forme au métier de téléconseillers et de chargés d’accueil des travailleurs en situation de handicap.

60 embauches de travailleurs handicapés en CDI on été réalisées grâce à ces actions.

Disneyland Paris. 100 nationalités pour la diversité.

de Laurent

On 3 janvier 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Valeurs

Parmi les 13 000 salariés du parc de loisir, se cachent pas moins de 100 nationalités, échangeant quotidiennement en 19 langues.

Un record en France.

Mai aussi un challenge en terme de diversité qui illustre les propos de son responsable de la Diversité, Youcef Alem « La diversité ne se décrète pas, elle se vit au quotidien ».

Dans ce maquis de cultures, 70% des managers sont pourtant issus de la promotion interne : une perspective motivante pour ceux qui rejoignent le royaume de Mickey!

Mais la diversité concerne également l’intégration de salariés issus des quartiers défavorisés de la Seine et Marne : un accord de coopération entre le Conseil Général de Seine et marne et Disney, déjà en place, a donné lieu à l’embauche de 20 CDI en 2007, mais aussi 60 stages d’intégration spécifiquement réservés à des jeunes « défavorisés ».

Source : Les cahiers de la Compétitivité

Malakoff Médéric. Le handicap, un objectif qualitatif.

de LoGo

On 2 janvier 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Valeurs

« Notre objectif n’est pas d’atteindre le minimum légal de 6% de salariés handicapés mais d’intégrer tous ces salariés dans une politique de Ressources Humaines globale et exemplaire ».

Avec une telle déclaration, le DRH du groupe paritaire de protection social se met la pression. Rares sont les DRH qui annoncent que l’obligation légale n’est pas un objectif…

D’autant plus que le fait de ne pas l’atteindre va commencer à coûter très cher, très bientôt, début 2010 : 1 500 fois le smic horaire (au lieu de 400 à 600 fois aujourd’hui) pour chaque salarié handicapé manquant (d’ailleurs, vous pouvez calculer facilement votre pénalité sur le site de l’Agefiph).

Alors quels sont les éléments de cette politique RH si qualitative en faveur de l’insertion, la formation et le développement des personnes handicapées ?

Ils nous sont livrés par le DRH, lors d’une interview au Cahier de la compétitivité du 19.11.08 :

– Les recruteurs sont formés, notamment grâce au théâtre, et ce, afin de changer plus facilement de regard sur le handicap et ces contraintes.

– La gestion de carrière des personnes handicapées fait l’objet d’une attention particulière (je ne suis pas arrivé à connaître la proportion de personnes handicapées parmi les promues, malheureusement)

– Une dimension de projet d’entreprise est donnée aux actions menées en faveur du handicap (si vous êtes salariés de Médéric, dites nous si votre entreprise porte un tel projet ?)

Dassault. Le client avant les salariés.

de LoGo

On 1 janvier 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Management

Très instructif sur la culture de Dassault !

Son patron, Serge Dassault a écris ces vœux dans le Figaro du 1er janvier 2009.

Et selon lui, le rôle de l’entreprise est « de satisfaire ses clients en priorité pour qu’ils achètent ses produits, avant de satisfaire son personnel et ses actionnaires ».

Même si je suis bienheureux de ne pas voir figurer les actionnaires en tête du classement des groupes à satisfaire, j’aurais tendance à considérer que la satisfaction des clients est un davantage un moyen (au même titre que la réalisation d’un profit), qu’une finalité.

La finalité de l’entreprise étant tout d’abord le développement des hommes qui la composent, puis -et seulement ensuite- de ceux qui l’entourent.

Évidemment, il n’y a pas de développement des employés, ni même de survie, sans satisfaction des clients et réalisation de profit suffisant.

Mais si personne ne conteste le fait que sans essence, la voiture n’avance pas, personne n’affirme pour autant que la finalité de la voiture, c’est l’essence !

Apple. Quels avantages salariés ?

de Laurent

On 31 décembre 2008

dans 2. Pratiques des entreprises, Salaire & reconnaissance

Chaque année chaque salarié d’Apple a droit à 27% de réduction sur l’achat d’un ordinateur. Quant au Ipod, la réduction est également de 27%, mais cette fois, sans limite du nombre de Ipods achetés.

Pour la famille du salarié la réduction est de 17%.

Source : Capital

Carrefour. Les cadres roulent au Vert.

de LoGo

On 29 décembre 2008

dans 2. Pratiques des entreprises, Réputation

Chez Carrefour, 550 cadres de direction ont droit à une voiture de « direction ». Le choix du constructeur et du modèle est laissé libre. Mais il y a une condition : le taux d’émission e CO2 de la voiture ne doit pas dépasser 200g/km et qu’elle soit équipée d’un filtre à particule.

Les salariés qui souhaitent acheter une voiture hybride bénéficient d’un budget supplémentaire de 2 500 euros ou bien d’un congé solidaire.

Et ceux qui ne souhaitent pas de véhicule de fonction, reçoivent une alocation de 7 000 euros brut chaque année. Ou des avoir chez des loueurs de voiture.

Et cerise sur le gâteau, les bénéficiaires de voiture de direction peuvent aller faire un stage « éco-conduite » d’une journée.

Dassault. 1/3 du profit pour les employés.

de LoGo

On 28 décembre 2008

dans 2. Pratiques des entreprises, Salaire & reconnaissance

Chez Dassault Aviation, la tradition c’est que le profit de l’entreprise est divisé en 3 parts. Cette règle avait été fixée par le fondateur, Marcel Dassault, et est pour l’instant perpétuée par son fils Serge.

– 1/3 pour les actionnaires

– 1/3 pour les investissements

– 1/3 pour les salariés

Concrètement, l’année dernière, les 8 400 salariés ont reçu en moyenne 11 600 euros de participation au bénéfices.

7 000 euros en moyenne pour les ouvriers !

Et 16 600 euros pour les cadres !

Je me demande toujours pourquoi ce principe n’est pas légalement généralisé. J’espère que la tourmente financière que nous traversons débouchera sur de telles pratiques. Cela permettrait de sauvegarder la crédibilité de notre système capitaliste !

Source : Capital

Alcatel-Lucent. Pour une carrière à double tranchant.

de Laurent

On 27 décembre 2008

dans 2. Pratiques des entreprises, Développement professionnel

En entendant le nouveau plan social prévu chez Alcatel-Lucent (1 000 managers du groupe et 5 000 sous-traitants), je me disais que décidément, il ne fait pas bon travailler chez le géant des télécoms.

En même temps, Mme Claire Pedini, DRH, annonce (entretien à l’usine nouvelle) que ce sera « l’occasion de proposer aux salariés une mobilité interne, un développement de leur compétence ou une promotion interne ».

Évidemment, le discours d’une DRH doit être encourageant et optimiste. Mais cela dit, puisque que ce sont 1 000 managers qui seront remerciés, l’organisation hiérarchique devrait être transformée, et, mécaniquement, les périmètres de responsabilités seront élargis.

Alcatel-Lucent devrait aller vers une organisation plus plate, augmentant la responsabilité de chacun.

L’augmentation du chiffre d’affaire mise en face de la réduction des effectifs parle d’elle-même et illustre cette obligation de faire monter en compétences et en responsabilité chacun les salariés, afin de redevenir profitable (131 millions d’euros de pertes en 2006; -3,5 milliards en 2007).

Chiffre d’affaire d’Alcatel-Lucent en millions d’euros

Parallèlement, depuis la fusion en 2006, les effectifs sont passés de 88 000 à 76 000 (prévision fin 2009).

Autrement dit, et pour ce que cela vaut, un employé générait 140 000 euros de chiffre d’affaire en 2006. En 2009, il en générera 234 000, soit une augmentation de 67%.

Ces 67%, ce sont : soit de la compétence supplémentaire, soit de la responsabilité supplémentaire.

On imagine donc facilement cette nouvelle donne pour les managers, à la fois créatrice d’opportunités de carrières, mais aussi génératrice d’une plus forte pression et une exigence accrue.