Interview de Guilain Vandaele, DRH de CSP, responsable de l’offre RH.
Comment une entreprise peut elle évaluer sa GPEC?
Il faut procéder à un diagnostic, c’est à dire repérer les différents aspects de la GPEC dans l’entreprise et faire un état des lieux.
Grâce à ce travail, on estime le niveau d’avancement de l’entreprise. L’analyse d’écart permet d’évaluer l’ampleur du chantier à mener. L’entreprise peut savoir si elle est prête à négocier un accord GPEC.
La première étape est centrée sur la politique de l’entreprise.
Nous nous intéressons à l’évolution de l’entreprise, aux positions de la direction sur la GPEC et ses enjeux. Une entreprise qui maitrise sa croissance n’aura pas le même positionnement en matière de compétences, qu’une entreprise en stabilisation d’effectif ou encore en régression.
Il faut se demander si la politique RH de l’entreprise est clairement affichée ou non, quelles sont les orientations définies en matière de formation, d’évolution de carrière, gestion seniors…
La clarification de la politique de l’entreprise pose les questions suivantes : comment est structurée la GRH ? Les acteurs et les missions RH sont ils bien définis ?
Puis, on entre dans les outils eux même, y a t-il des outils d’analyse des effectifs ? Y a t-il une logique prévisionnelle des effectifs ?
Ensuite, on déroule le processus normal de la vie de l’entreprise: fait-on appel à différentes formes de contrats de travail, à des prestataires externes ? On analyse notamment les définitions de postes et le processus d’intégration.
La deuxième étape concerne le développement des individus dans l’entreprise.
Nous regardons s’il existe des référentiels de compétence et ce que recouvrent les outils de gestion des compétences, bases de données ou logiciels.
On cherche à comprendre la politique développée en matière de formation et les outils d’accompagnement des compétences.
Enfin, la dimension « mobilité » est essentielle : la mobilité est elle organisée ? Comment est-elle mise en œuvre ? Etc.
La troisième étape concerne l’évaluation des individus.
On s’intéresse aux outils évaluations et aux techniques de détection actuelle ou évolutives des compétences des individus. Puis, on se penche sur les outils de reconnaissances de collaborateurs. Par exemple, comment valorise t on l’évolution de l’individu par le biais de la classification et de la rémunération ?
Je tiens à préciser qu’au cours du diagnostic, deux aspects sont essentiels : la communication interne autour de ces dispositifs et le rôle des acteurs.
Quels sont vos conseils auprès des différents acteurs de la GPEC ?
– Le décideur : il doit définir les enjeux et mettre à disposition les moyens
– Le Chef de projet RH, c’est le pilote du projet. Il est indispensable, quelle que soit la taille de l’entreprise.
– Le manager, il est indispensable au montage du dispositif. Ensuite, il doit l’animer, le faire vivre au quotidien alors que, bien souvent, il considère que la GRH ne fait pas partie de son métier. Sa mobilisation est la clé de la réussite.
– Le consultant, il doit savoir mettre des moyens à disposition des managers pour réagir vite à des situations diverses.
– Le collaborateur, c’est l’acteur directement concerné. Il a à la fois l’envie et la crainte de la progression. Il est souvent bloqué par la perception qu’il a du système. Il considère que c’est l’entreprise qui décide, alors qu’il a la possibilité de pousser cette dynamique de GPEC à son niveau. Il doit être moteur et dépasser ses freins (psychologiques, méconnaissance des dispositifs, sous estimation de ses capacités…)
– Les Institutions Représentatives du Personnel. La loi leur donne un rôle majeur. L’entreprise doit aller dans ce sens, dans une logique constructive. Je pense qu’il faut intégrer les IRP dans les groupes de travail GPEC, tout en gardant la main sur le projet.
Article proposé en partenariat avec Exclusiverh.com
