Le groupe Safran a engagé la première réunion de négociation d’un accord sur la prévention du stress le 25 janvier 2010. Depuis, il y a eu huit réunions…
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Un grand merci à mon ami Pierre Baudry (Blog Bouge ta Boite) pour avoir déniché cette petite perle.
Elle prouve que le détendeur du capitalisme (actionnaires) n’est ni plus ni moins que moi même, directement ou indirectement.
Quoique je consomme : des fraises, des chaussettes ou des assurances-vies.
Alors de quoi dois-je me plaindre ?
De tout.
Et de rien.
Parfois juste d’avoir la chiasse.
Un délice.
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Je viens de lire un billet intéressant sur la manière d’aborder un entretien de recrutement. C’est notre ami de Haut Les Coeurs qui le propose.
En bref, il conseille au candidat de montrer au recruteur que si elle l’embauche, l’entreprise minimisera un certain nombre de risques.
Et ce, en utilisant une technique commerciale éprouvée montrant qu’on accroche plus l’attention de quelqu’un en parlant de risques plutôt que de bénéfices.
Je pense que cette technique est extrêmement risquée pour un candidat à un emploi.
D’abord parce que de façon générale, les entreprises préfèrent les personnalités positives et entreprenantes à celles qui pensent d’abord aux problèmes et aux risques. Il pourrait être disqualifiant de ne pas faire valoir ces qualités (surtout si on les a!).
Ensuite parce que la relation managériale est une relation de confiance à horizons moyen et long termes. L’acte de recrutement diffère de l’achat d’un produit. Il n’est pas fait sur le coup d’un argument commercial. Il est la projection d’une relation humaine dans l’avenir. Or projeter implique optimisme et confiance. Ce sont ces ressorts sur lesquels il faut jouer.
Enfin, si beaucoup de techniques commerciales sont très efficaces dans la manière d’attirer l’attention d’un recruteur (CV, lettre, réseaux, vidéos…) elles sont bien souvent inutiles voire contre productives en entretien. Ce que cherche un recruteur, c’est l’adéquation d’une personnalité, de compétences et d’aspirations à un job, un environnement et une culture d’entreprise. Il saura donc faire la part des choses.
Si toutefois il se laissait convaincre par des « trucs » rhétoriques, sachez qu’il n’est pas très compétent. Et s’il n’est pas compétent, vous risquez soit d’être disqualifié pour une mauvaise raison, ou d’être embauché à mauvais escient (mauvaise entreprise ou mauvais poste).
En entretien, rien de mieux que le naturel. Ce qui n’empêche pas une grande préparation, notamment sur les points suivants:
– exprimer clairement sur ce que l’on a envie de faire, tout en restant ouvert et souple
– expliquer synthétiquement et précisément les expériences et réussites passées
– exprimer avec confiance et modestie ses compétences techniques et personnelles
– interroger le recruteur sur l’entreprise, son activité, son marché mais également sur le contenu du job proposé, la mission, les objectifs
Bref, rester soi même, tout en en montrant le meilleur.
« On en a bien bavé l’année dernière, avec ces changements et ces restructurations. Maintenant, comment remotiver les troupes ? »
C’est chez notre ami de Winning Workplaces que j’ai trouvé un peu d’inspiration. Je vous livre ses conseils :
– Donner un feedback constructif à ses équipes : augmenter la fréquence des « retours » ne pas attendre l’entretien de mi ou de fin d’année), inclure l’avis des autres (360°) dans les feedbacks. Conduire les feedbacks sur la base de faits liés à la performance (il petit callepin avec des notes peut aider !)
– Définir des objectifs clairs et (surtout) les mettre en relation avec les objectifs de l’entreprise ou du service. Rien n’est pire qu’un objectif flou ou qu’un objectif qui ne fait pas sens dans la marche de l’entreprise. Il faut donc être précis ET cohérent.
– Reconnaître et récompenser équitablement et suffisament : quelqu’en soient les formes, les marques de reconnaissances sont indispensables. Quand elles ont trait au salaire, les politiques doivent être claires et connues.
– Proposer des opportunités de développement personnel et professionnel. Les deux peuvent être liées car le développement professionnel est une source de satisfaction personnelle. Cela passe par de la formation, mais aussi par le fait d’être mis sur des projets ou missions intéressantes, mis en relations avec des interlocuteurs inspirants,…
Avoir des salariés motivés et impliqués, c’est théoriquement important.
Mais pratiquement, ça rapporte quoi ?
Hewitt publie une étude intéressante dont voici les points qui m’ont marqués :
– Depuis le début de la crise en juillet 2008, la motivation et l’implication (« engagement » en anglais) a chuté de 25% (étude menée sur plus de 900 entreprises)
– Dans les entreprises où plus de 65% des collaborateurs sont « motivés », le retour pour les actionnaires est 19% au dessus de la moyenne.
– A l’inverse, dans les entreprisesoù moins de 40% of employees sont « motivés », le retour pour les actionnaires est 44% en dessous de la moyenne
Pour nous aider, Hewitt recense les facteurs de motivation les plus importants :
– Travailler sur du long terme : si en période de crise, les entreprises doivent réduire leurs effectifs, elles doivent le faire en accord avec leur culture et leurs valeurs, et en maintenant le cap sur les objectifs et stratégie à long terme.
– Faire adhérer le management : top et middle management sont les niveaux les plus visibles dans l’entreprises. Ils sont les plus exposés et sont la pierre angulaire des changements. Leur adhésion ou au contraire incompréhension peut démultiplier la motivation ou le stress de l’ensemble des collaborateurs.
– Mettre en place des actions mesurables dans des délais connus : rien n’est pire que le flou.
– Impliquer les toutes les parties prenantes : top management, managers, collaborateurs, partenaires sociaux… Chacun doit connaître son rôle et le projet auquel il participe
– Comprendre la segmentation des collaborateurs : tous les collaborateurs ne sont pas mis sur un même niveau. Il faut pouvoir s’adresser à chaque segment (talents, personnes clés, contributeurs…) de façon appropriée et motivante.
– Innover dans le récupération des informations et leur analyse : par exemple, conduire des entretien de « sortie » ou faire participer les collaborateurs à des programmes d’intégration longs permet de rester en contact avec la réalité et adapter les pratiques et stratégies RH…
Depuis l’Intranet de l’entreprise, les salariés de France Télécom ne pouvaient pas accéder à ce site appelé : « Observatoire du stress et des mobilités forcées ».
Mais depuis quelques jours, l’accès a été créé et le site est en accès libre. On ne peut que saluer cette ouverture, signe de la volonté de dialogue et de transparence.
Mais tout de même, quel site !!!
On comprend les réticences de la direction à le mettre à disposition des salariés.
Lancé en 2007 à l’initiative des syndicats CFE-CGC/Unsa et SUD du groupe et en partenariat avec le conseil Général d’Ile de France, ce site est dirigé par Pierre Morville, délégué syndical central du groupe CFE-CGC/UNSA du France Télécom-Orange.
Il pointe de façon crue et sans concessions les dysfonctionnement sociaux de l’entreprise et dresse à tableau extrêmement sombre du management RH de France Télécom depuis son changement de statut.
Le rapport « management par le stress » en est une terrifiante illustration.
La rubrique « Urgence » donne l’impression que les salariés évoluent en terrain miné et la ribambelle de documents et articles sur les suidices, dont certains particulièrement détaillés (voir le document sur le recensement des suicides) donne froid dans le dos.
Un site à ne pas consulter si vos enfants postulent chez Orange France Télécom
L’observatoire du stress et des mobilités forcées de France Télécom Orange a décidé de mettre au grand jour un décompte chronologique des suicides et des tentatives de suicide dans le groupe.
Au 16 août, il y a eu 18 suicides et 13 tentatives depuis le début de l’année 2010. Le tout avec des détails..
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