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Catégorie : Développement professionnel Page 2 of 7

GPEC, quel avenir en période de crise ?

En théorie, La GPEC profite à tous les acteurs de l’entreprise.

L’entreprise maitrise mieux son développement : elle peut répondre aux évolutions technologiques, démographiques ou d’activité en prévoyant l’adaptation des emplois.

Pour les partenaires sociaux, la démarche GPEC est l’opportunité d’être partie prenante de la stratégie de l’entreprise et de renforcer le dialogue social.

Les salariés développent leur employabilité et ont la possibilité de se construire un parcours professionnel.

Mais quel est l’avenir de la GPEC en période de crise économique ?  Comment évolue le contenu des accords ?

Dès la signature des premiers accords, La GPEC permet de renforcer, d’anticiper et de gérer « au fil de l’eau » des mouvements de personnel nécessaires à l’entreprise. Par exemple, l’accord Carrefour signé pour accompagner la reconversion des hôtesses de caisse, met en  œuvre des mesures d’accompagnement de la mobilité volontaire. L’accord Rhodia instaure un « diagnostic annuel métier/emploi pour analyser les métiers sensibles (indispensable à l’activité) et critiques (en disparition, en émergence forte, ou dont le risque tient à une pyramide des âges déséquilibrées) ».

Depuis 2007, de plus en plus d’accord s’intéressent spécifiquement aux seniors, par nécessité démographique. La majorité des accords distingue un volet « seconde partie de carrière », avec des mesures de gestion des compétences : entretiens réguliers de carrière à partir de 45 ans, valorisation du tutorat, période de professionnalisation, bilan de compétence…

Par exemple, une filiale du groupe SAFRAN prévoit la mise ne place de « binômes intergénérationnels dans le cadre de nouvelles formes d’organisations apprenantes », PSA « le recensement et la transmission de compétences clés » et SFR « la prise en charge de la VAE et de 5 heures de DIF supplémentaires dans le cadre d’une mission de tutorat ».

Maintenant que la loi impose aux entreprise de négocier un accord sur la gestion des seniors, « l’avantage, pour les entreprise qui ont un accord GPEC bien développé, est que le travail est quasiment fait » précise Guilain Vandaele, DRH chez CSP et responsable de l’offre RH.

La crise économique vient bouleverser la mise en œuvre de certains accords, « mais je constate – pour les entreprises qui ont eu une approche offensive lors de la négociation de leur accord GPEC – que l’adaptation se fait beaucoup plus facilement. Il n’y a pas de renégociation systématique de l’accord».

La GPEC trouve alors ses limites quand la restructuration de l’entreprise est urgente et qu’elle n’est pas en mesure d’appliquer l’accord GPEC ou, qu’il est trop tard pour engager une démarche « offensive ».

Récemment, la cour de Cassation a tranché le débat lancé par les juges du fond : la validité d’un PSE n’est pas conditionnée par le respect par l’employeur de ses obligations en matière de négociation de la GPEC (ou de consultation du Comité d’Entreprise sur l’emploi).

Mais la loi crée un lien entre la GPEC et la prévention des conséquences des mutations économiques, donc l’anticipation des restructurations et des licenciements qui en découlent. Dans cet esprit, « Il est évident que l’entreprise en restructuration s’en sort mieux, si elle a eu précédemment une démarche de GPEC qui a été bien relayée » ajoute Guilain Vandaele.

Enfin, il ne faudrait pas que le contexte actuel dénature la GPEC, elle n’est pas un outil de prévention des PSE. Sa véritable vocation est de mettre en cohérence des pratiques RH en tenant compte du projet stratégique de l’entreprise à moyen terme, jusqu’à une réorientation éventuelle de ce projet en fonction du capital de compétences dont dispose l’entreprise.

GPEC : point sur la loi et les accords conclus

La mondialisation, l’évolution inexorable des technologies et le départ massif des papy boomers bouleversent l’équilibre des entreprises et mettent en péril les salariés, de plus en plus exposés aux changements brutaux. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’avère primordiale et l’analyse qualitative et prospective est une nécessité pour les entreprises.

La notion de GPEC est née dans les années 70 et devient dans les années 80 un outil de réflexion prospective et une démarche participative sur les compétences.

Le 18 janvier 2005, elle est devenue une obligation légale avec la loi dite « loi Borloo », tout établissement de 150 personnes ou groupe au-delà de 300 salarié est tenu d’engager, tous les 3 ans avec leurs partenaires sociaux, une négociation portant sur :

–          Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et la rémunération.

–          La mise en place d’un dispositif de GPEC, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), de bilan de compétences, d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

–          Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle.

Si la loi oblige à entamer une négociation, elle n’exige pas nécessairement qu’un accord soit conclu. L’intention du législateur est de promouvoir le dialogue social. En cas de non respect de cette obligation, l’entreprise n’encourt pas de sanction pénale, contrairement aux négociations annuelles obligatoires, mais une sanction civile. Depuis le  20 janvier 2008, les organisations syndicales seront en mesure d’imposer l’ouverture des négociations.

Selon l’Insee, l’obligation de négocier concerne près de 47 500 entreprises qui emploient près de 9 millions de salariés. Au 31 décembre 2008, 570 accords de GPEC avaient été enregistrés par le DDTEFP et concernaient  1 475 000 salariés, soit plus de 16% des entreprises concernées. Il y a eu une accélération nette en 2008,  300 accords ont été signés, selon un bilan établi par la Délégation à l’emploi et à la formation professionnelle.

Les accords sont conclus majoritairement dans les entreprises de grande taille avec une forte représentation des entreprises dont l’effectif est compris entre 300 et 1000 salariés et des entreprises appartenant à un groupe.

Le contenu des accords varie selon les entreprises, et évolue depuis 2005.

Le volet formation s’est étoffé depuis 2005. En 2008, 80% des accords traitent de l’articulation entre GPEC et formation. Le DIF, Droit Individuel à la formation, (77%) et la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) (76%) sont les principaux outils utilisés.

L’emploi des seniors est abordé par 138 accords en 2008, soit 46% d’entre eux. L’aménagement des fins de carrière (46%) et le tutorat (39%) sont très présents dans les accords. 7 accords prévoient des dispositifs de préretraite partielle ou totale. Les mesures contenus dans ces accord visant au retrait d’activité des seniors sont encore nombreuses mais les accords GPEC évoluent vers un maintien des seniors dans l’entreprise, sous l’impulsion du législateur, sur ce sujet voir les seniors et l’emploi.

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

Casino Supermarchés soutient les étudiants

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Interview de Thomas Vilcot, Responsable du Développement RH, Casino Supermarchés

Quelles sont vos actions dans les écoles ?

On fait une centaine d’interventions par an dans les écoles, dans toute la France. Les collaborateurs donnent de leur temps. Cela peut être sous forme de témoignage métier, intervention en cours, participation à des jurys d’examen, aide à la rédaction d’un mémoire… Nous faisons aussi de la préparation aux entretiens d’embauche. Nos actions s’inscrivent dans le temps, on ne fait pas de « one shot ».

Comment se passent les ateliers d’aide au recrutement ?

Nous avons organisé des simulations d’entretiens pour les étudiants. Nous les accompagnons dans leur présentation,  les corrigeons. Nous donnons des conseils pratiques pour la rédaction de CV et lettres de motivation.

Il y a à la fois des opérationnels, des directeurs de supermarché, et des personnes des Ressources Humaines, c’est intéressant pour les étudiants d’avoir les deux regards.

C’est l’occasion d’essayer sans risques, de corriger ses défauts et de prendre les bons réflexes.

Quels sont vos conseils pour réussir son entretien de recrutement ?

Il faut tout d’abord être bien informé sur l’entreprise. Avec l’accès que l’on a à internet, on ne peut plus se permettre d’arriver à un entretien sans connaitre l’entreprise, ses produits, son évolution, ses métiers…

Je conseille aux candidats de postuler là où ils veulent vraiment travailler, autrement dit, il ne faut pas venir vers une entreprise par hasard.

En entretien, il faut savoir être structuré et pédagogue. Il est important de montrer de la curiosité et  de se projeter dans l’avenir. On s’attend à ce que le candidat pose des questions sur la vie de l’entreprise.  Il faut aborder l’entretien comme un échange et profiter de cet échange.

Pour en savoir plus 12000etreshumains

Leroy Merlin : avantages salariaux

On entend beaucoup parler de Leroy Merlin, surtout via son classement Great Place to Work, elle est une des entreprise toujours dans « le top » depuis des années. Je ne suis pas une grande fan de ce classement voir pourquoi. Mais, je crois sincèrement que Leroy Merlin est une entreprise où il fait bon vivre, pour plusieurs raisons dont j’ai déjà parlé, voir ici.

Je voulais partager ces informations sur les avantages salariaux, la formation et la mobilité interne dans cette entreprise, communiqués en termes très clairs et factuels par le DRH Stéphane Calmès (extrait d’inverview, source usinenouvelle.com) :

« A un salaire fixe comparable à celui du marché (sauf pour le salaire d’entrée, puisqu’aucun de nos salariés ne perçoit moins que le smic + 8 %), vient s’ajouter les résultats de notre politique de partage des résultats.

Ainsi, chacun touche un intéressement calculé par rapport aux performances du magasin. Cela représentait jusqu’à maintenant à peu près 15 % du salaire annuel moyen. A cela s’ajoute la participation qui jusqu’ici représentait 12 % du salaire annuel. Notre politique de formation est très active. Elle représente 6 % de la masse salariale. Toutes les études montrent que nos clients reconnaissent la compétence de nos vendeurs. Pour cela, ils reçoivent des formations produits et métiers. Enfin, nous offrons de vraies perspectives d’évolution. Le diplôme n’est pas la condition sine qua none pour avoir un poste. La promotion interne est notre priorité absolue. Ainsi, nos 108 directeurs de magasin ont suivi cette voie. Je n’en ai recruté aucun ».

Et il ajoute que « 15 % du capital de Leroy Merlin appartient aux salariés. 99 % d’entre-eux possèdent des titres. Comme l’entreprise n’est pas cotée, ils sont valorisés à titre d’expert et l’épargne de nos collaborateurs a été valorisée ». Les salariés sont associés aux grandes décisions et aux projets stratégiques.

Voila un bel exemple de discours de preuve.

Si vous être salarié de Leroy Merlin, merci de nous donner votre avis.

Google. Prix Lunar X.

L’objectif de la fondation Lunar X Pize est de provoquer des percées radicales pour le bénéfice de l’humanité. La fondation met en place des compétitions de haut niveau qui poussent les individus de toutes les nationalité à résoudre les grands problèmes de notre époque.

Google Lunar X prize a pour objectif d’initier une nouvelle génération d’investissements privés dans l’exploration et la technologie spatiale. La compétition demande aux équipes en lice de lancer, faire atterrir puis manœuvrer un véhicule terrestre automatisé sur la Lune.

Le prix est de 20 millions de dollars US pour la première équipe faisant atterrir un véhicule terrestre automatisé sur la Lune capable de se déplacer sur plus de 500 mètres et de transmettre des images vidéo en haute définition. D’autres prix subsidiaires sont prévus.

Google espère, via ce concours, revaloriser les matières et les métiers scientifiques et en particulier, relancer l’intérêt pour les mathématiques.

Volkswagen Bank. La journée cinéma.

Comment renforcer l’esprit d’appartenance et développer la coopération ?

Volkswagen Bank a fait de la transversalité une priorité ( j’en ai parlé).

Pour aller dans ce sens et « rapprocher » les collaborateurs de 2 sites éloignés géographiquement, Volkswagen Bank a eu une idée assez originale : une journée cinéma.

Chaque groupe représente la « diversité » de l’entreprise (hiérarchique, géographique, de métier…).  A la fin de la journée, chaque groupe présente devant les autres un extrait de film, en gérant tout de A à Z : mise en scène, jeu d’acteurs, filmage, montage…

Le tout se fait hors de l’entreprise, dans un esprit de convivialité.

Quel était l’objectif de cette journée ?

Xavier Destruhaut, DRH, « Travailler ensemble c’est aussi partager des bons moments. Et les gens se découvrent via une activité partagée hors contexte professionnel, apprennent à se connaitre en se mélangeant, c’est une autre façon de se découvrir, qui renforce la cohésion ».

Une idée de « team building » à reprendre.

Chacun s’appelle ensuite par son nom de scène j’imagine… Ça ne doit pas être triste !

Pour en savoir plus sur Volkswagen Bank, vous pouvez consulter la fiche entreprise.

Estée Lauder. Idée de formation des "Hauts potentiels".

L’idée est simple : offrir à ses meilleurs salariés une semaine de formation au « Vassar College » aux Etats-Unis.

Interview de Tancrède Amacker, Directeur Regional Travel Retail, qui a participé à ce programme.

En quoi le concept de formation est-il innovant ?

D’abord, le format est innovant : il faut imaginer le site, un « college » type « Cercle des poètes disparus », chambres sommaires ( lit/bureau), douches à l’étage, réfectoire, grands espaces verts. Le programme: lever 5h30, sport pendant 1h30,  petit-déjeuner en communauté, douche, puis séances de travail. L’idée ne date pas d’hier « un esprit sain dans un corps sain ».

Quant au contenu des cours, en plus de « case studies » dirigés par les professeurs de la Harvard Business School  et de cours « classiques », type leadership,  nous avons suivi : cours de nutrition, apprendre comment canaliser ses énergies, cours de coaching par des entraineurs de sportifs de haut niveau…

Puis, il y a une certaine originalité dans le choix des participants: Estée Lauder invite aussi ses plus grands clients et fournisseurs à participer ensemble à cette semaine, au côté de ses équipes.

Enfin, la qualité de l’enseignement est incroyable, les cours sont donnés par des professeurs de Harvard ou de la Wharton Business School.

Quel est l’impact de cette semaine sur vos relations avec vos clients et/ou fournisseurs ?

Il pourrait paraitre absurde de convier à un même cours,  de négociation par exemple, un manager Estée Lauder et son plus gros client. On pourrait craindre qu’ils apprennent les mêmes méthodes et ne soient donc plus en mesure de « surprendre » l’autre au cours d’une négociation dans la vie réelle.

Le manager et son client apprennent au contraire à « parler le même langage ». Dans une négociation ils chercheront à « augmenter la taille du gâteau tout entier, plutôt que leur propre part du gâteau, à « gagner plus ensemble » et les relations en sortent donc renforcées.

Quelle est la plus-value pour l’entreprise ?

La motivation de ses managers d’abord, je pense. Les cours donnés sont de très haut niveau. Puis les personnes invitées sont mélangées en fonction de leur hiérarchie au sein de l’entreprise. Dans ma session, il y avait le CEO, aussi des membres du comité de direction. Le tout dans une ambiance informelle, sans barrières, sans « dress code », sans portables ni emails !

Enfin, en plus de la partie théorique, on peut appliquer tout ce qu’on a appris dans notre vie personnelle. Un jour de formation est consacré au mental, ces conseils je les appliquent aussi à ma vie privée. Pour aller plus loin, il faudrait demander à ma femme ce qu’elle en pense !

Bouygues Construction. Une université "sans murs".

Bouygues Construction a choisi de ne pas se « construire » d’université. L’entreprise a fait le choix d’une université « sans murs », c’est-à-dire mobile, pas rattachée à un lieu précis.

Mais, ne vous y trompez pas, cette université n’est pas seulement virtuelle, même si une partie de l’apprentissage se fait ‘on line’.

L’objectif est d’apprendre en permanence, en favorisant le réseau et le travail collaboratif.

Les thèmes abordés sont transversaux : développement durable, RH, juridique et management…

Environ 400 managers par an passent par l’université. Chaque personne qui y suit une formation devient membre et a accès au réseau.

L’avantage de cette université est de créer un réseau social via internet dans 65 pays.

Des outils sont mis à disposition pour entretenir le réseau. Chaque promotion possède son propre espace virtuel. Tout est pensé pour que des thèmes de travail soient lancés. Les réflexions et documents sont partagés facilement.

Pour voir la fiche entreprise.

Formaeva. Mesurez l'efficacité de la formation.

Interview de François-Xavier Le Louarn, dirigeant et fondateur de Formaeva et Jonathan Pottiez, consultant-chercheur.

Comment mesurer l’efficacité de la formation ?

FXLL: Pour dire si des actions de gestion sont « bonnes » ou « mauvaises », alignées ou pas avec  la stratégie de l’entreprise, il faut des indicateurs de résultat. Or, la majorité des tableaux de bord internes qui existent aujourd’hui ont ne comportent que des indicateurs d’activité: nombre de jours de formation, nombre de personnes formées, nombre d’heures de formation par personne formée, etc. Le résultat RH est qualitatif, il se mesure auprès des personnes concernées : le participant, le manager, le formateur… C’est à eux qu’il faut poser les questions de l’apprentissage, du transfert, des résultats opérationnels d’une formation et c’est grâce à leurs réponses que nous saurons si une formation a été efficace ou non, si elle a atteint les objectifs qui lui avaient été fixés.

En quoi l’évaluation de la formation impacte-elle le métier de RH ?

JP: La réalité des personnes chargées de la formation en interne est que, de plus en plus, elles doivent rendre des comptes sur les résultats de la formation. Or, on ne peut rendre de comptes si on ne mesure pas sa valeur ajoutée. Avec un outil de pilotage efficace, elles peuvent prouver leur valeur ajoutée, avec des résultats concrets. Elles peuvent dire ce qui fonctionne, pourquoi ça fonctionne et ce que cela apporte à l’organisation.

FXLL : Je pense qu’un outil d’évaluation de la formation fait également évoluer le rôle du manager, pas seulement celui du RH.  Lors du processus d’évaluation, il peut être sollicité pour savoir, par exemple, si son collaborateur a atteint les objectifs qu’il s’était fixé à l’issue d’une formation, si le transfert des acquis sur le poste de travail a effectivement eu lieu. C’est l’occasion de faire un point avec le collaborateur. Progressivement, l’historique des évaluations s’enrichit, le « passeport-formation » se construit. L’idée, c’est de faire circuler l’information, de faire en sorte que l’entretien annuel ne soit que le prolongement d’échanges passés.

Quel est votre avis sur le projet de Loi de réforme de la formation professionnelle ?

JP : Personnellement, je déplore qu’on réinvente des dispositifs, sans se poser les bonnes questions. Il y a un vrai gâchis financier dans le domaine de la formation professionnelle, personne ne le conteste. Or, au lieu de se poser la question de la qualité et de l’efficacité de la formation, la dernière version du projet de Loi prévoit la création d’un conseil qui s’intéresse aux politiques de formation publiques. C’est insuffisant, on ne descend pas à l’échelle de l’entreprise ou des organismes de formation pour demander à évaluer la formation.

FXLL : Les OPCA sont largement visés par la réforme, ils collectent l’argent et le redistribuent. La question est de savoir sur quels critères ils font leur choix de redistribution.  Mais aussi, concrètement, à qui est confiée la formation et pourquoi.

Article proposé en partenariat avec exclusiverh.com

Un expert a la parole.

Interview de Jean Chaillet, Directeur Général de l’organisme de formation professionnelle CSP.

Comment évolue le secteur de la formation professionnelle ?

Dans le contexte économique actuel, la formation professionnelle souffre. Les chiffres parlent d’eux même : on note une baisse de 13% en « volume marché » par rapport  à l’année dernière (chiffre du premier semestre 2009).

Quelles sont les formations les plus touchées par les coupes de budget ?

Ce sont les « actions récurrentes », c’est-à-dire les actions qui se reproduisent d’une année sur l’autre, parce qu’elles font naturellement partie du plan de formation ou d’un « parcours » en interne,  type « management ». Ces actions sont remises en cause actuellement.

Les actions dites  « non prioritaires » sont également touchées.  Ce sont essentiellement les formations liées au développement personnel et à la communication. Les formations en langue par exemple, sont  réservées aux personnes en relation directe avec la pratique de la langue, on réduit les formations en langue liées à une remise à niveau. La vision est à plus court terme.

Enfin, les stages « interentreprises » baissent parce qu’ils souffrent  des coupes de budgets individuels. En cette période, les entreprises favorisent les besoins collectifs par rapport aux besoins individuels. On note une baisse entre 10 et 15 % de l’activité.

Quels sont  les  nouveaux besoins ?

Il y a sans cesse du changement et de l’innovation au sein des entreprises,  et  donc des projets stratégiques qu’il faut accompagner par des formations. Dans le secteur  automobile par exemple, on continue à accompagner des innovations technologiques par des formations.

Des formations pour des publics particuliers se développent. Les hauts potentiels sont particulièrement précieux en période de crise. Les entreprises cherchent  à faire émerger les potentiels, à les accompagner et  à les fidéliser. Il y a aussi les personnes en « redéploiement ». Ce sont celles, par exemple, qui changent de poste suite à une externalisation, et  que l’on accompagne à reprendre un nouveau poste dans l’organisation.

Quels sont les clés de la réussite ?

Il faut dépasser le stade de la formation, avec des engagements de résultat. On peut créer  avec l’entreprise des indicateurs de formation mesurables. On s’engage ensuite conjointement sur les résultats. Chez CSP, pour des formations « vente par téléphone », l’entreprise nous communique ses fichiers clients pour la formation. A l’issue de la formation, nous pouvons mesurer concrètement les ventes réalisées, on voit si la formation est déjà rentabilisée.

Quel est l’avenir de la formation professionnelle ?

Je pense que tout amène à penser que la formation professionnelle a devant elle une croissance pérenne.

D’abord, parce que le rapport à la formation a changé, de plus en plus de personnes font des études supérieures longues et considèrent la formation comme un atout et une habitude. Ces gens sont demandeurs de formation, et plus particulièrement d’actions qui favorisent leur employabilité. CSP a d’ailleurs mené une étude prospective en 2018, on  voit clairement que cette tendance est renforcée.

Le Papy boom arrive et on va  manquer de ressources,  il y aura donc une concurrence sévère sur certains profils. Or, la formation est un facteur clé de reconnaissance et de maintien du salarié dans l’entreprise.

Enfin, je parle souvent  de « frénésie de changement ». Le changement est au cœur de l’entreprise,  il faut changer les comportements rapidement et en permanence. Et la formation est un levier d’accompagnement  des changements  réussis.

Bref, la formation a un bel avenir !

Article proposé en partenariat avec exclusiverh.com.

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